“专精特新”企业称为小巨人，单向冠军是比小巨人更大一些的企业，包括下游的一些企业，而“专精特新”小巨人则主要专注于上游，专注于“五基”。“专精特新”小巨人和单项冠军可以统称为“精一赢家”，其共同点是聚焦专注，同时注重差异化，即在细分市场领域高度聚焦，并追求差异化的独特价值取向。

“精一赢家”在细分领域掌握独门绝技，其产品/服务具备不可替代性，其研发投入约为5-6%，最重要的是处于价值链的顶端，而且常在最顶端。它们与下游的大龙头企业唯一的区别是市场规模相对有限，比较难以做大，但利润率特别高，都在30%以上。它们同样具备话语权，也能够参加游戏规则的制定，它们是上游的龙头企业，可以称之为“小龙头”。

现有的文献，不管是实践的文献，还是学术的文献，都强调相关多元化的优越性，而忽视了“精一赢家”在高端布局的战略优越性。相关性不管是来自上游，还是下游，其核心竞争力均源于精一。这些企业不管现在多大，它们在早期、中期时，常常都是聚焦于一个细分市场，而后逐步进行多元化。这当中存在两类发展战略的选择：一个是聚焦，一个是多元化。但是，二者是否可以融合，是否能够互为杠杆，而达到平衡，即聚焦上游“五基”且在下游进行相关多元化？

由此，我提出“T型战略”。

“T型战略”由两部分组成，第一部分是纵向深耕单一聚焦领域，以技术原创为核心；第二部分是横向扩展多元化市场应用场景，具有高度开放潜力。这就是聚焦与多元化悖论双方的平衡与整合，即在产业供应链的上游进行聚焦，而在其下游进行市场多元化，让上游聚焦与下游多元化互为杠杆，形成良性循环。

上游的竞争优势主要来自于规模效应，因为其技术的共享没有多少成本，也就是技术在市场应用的成本非常有限。换言之，规模效应意味着营业规模的扩大没有增加多少成本。与此相对，下游的竞争优势则主要来自于组合效应，组合效应强调差异化多元组合带来的独特价值。上游的规模效应与下游的组合效应两者平衡融合，可以实现企业战略的最佳成效。

“T型战略”可以助力“精一赢家”达到较大的企业规模，甚至可以超过千亿的年度营收。比如，宁波余姚的舜宇光学，去年的营收大约是375亿。这家企业的产品是镜头系列，其核心技术是光学技术。它们最开始时是做玻璃镜头的，就是给照相机、显微镜、望远镜等做镜头，而后采用树脂镜头，陆续进入手机镜头、车载镜头、机器人镜头、医疗设备镜头等等，其镜头的应用场景越来越多元化。虽然其市场应用越来越多元化，但均深深扎根于独特的核心技术——光学技术。舜宇光学虽然也在演化，但万变不离其宗，始终围绕于做镜头的核心技术。

再如汇川。汇川是深圳的一家企业，被称为“小华为”，其增长非常快，去年的营收大概是180亿。汇川做的是电机控制系列产品。只要用电机，就需要用控制系统，汇川先给电梯做变频器，而后扩展到机器人、电动汽车、智能机床的变频器。汇川的一位副总打比喻说，电梯电机是上下运动，电动汽车电机是横着运动，而机床则是旋转运动，都是电机机械运动，而这些机械运动都需要控制系统。汇川即是做控制系统，将控制系统应用到不同市场场景。

这些企业采取的都是“T型战略”，即以某个技术为核心，提供系列化的产品。它们核心技术在最终产品价值中的贡献比重都大于50%。这不同于核心竞争力、核心产品等概念。核心竞争力、核心产品常常是2C的，做的是最终产品，而不是中间零部件。例如本田汽车，主要有四大部分，即汽车、摩托车、小游艇与除草机，其核心竞争力（核心技术）在于小型马达，但马达的价值在其最终产品价值中的比例小于50%。由于核心技术的贡献有限，本田小型马达只是应用于几个有限的产品系列，并没有扩展到更多产业。本田没有聚焦马达系列，因此无法将其作为上游“五基”2B供应商，应用于十几种，甚至几十种下游市场应用场景中。