正确的时点：

“革命”、“时代”是淘汰性词汇

第四次工业革命、数字经济时代，是当下的高频词汇，我们在逐渐习惯这些词汇并欢呼其到来的时刻，是否思考过我们自己到底是自我革命者，还是被革命者？我们留在了上个时代，还是迈向了下个时代？如此的发问，不为夺人眼球，只是想大家思考一个话题，技术在解放生产力和生产关系的同时，很多主体正是在革命、时代的大潮下，悄然成为“过去式”。

建立一个品牌需要多久？传统模式下，知名度、美誉度、忠诚度，一步步建立起来会很漫长，但在消费互联网下，像鸿星尔克一般的一次担当、一次捐款或许就够了，数字的全面连接，让共情下的消费者持续指数级发酵。而这并不是个例，国潮李宁，频繁亮相海外顶级秀场，让这个IP迅速爆发新活力并被消费者接受。上述案例中有产品力的大幅提升，但消费巨变，企业经营客户，不再有时间和空间的限制，只要你有足够的连接“势能”。无论如何，消费互联网已经构建了一切皆连接的“新基建” ，每个消费者都是标签化、数字化的。

产生巨变的不仅仅是消费互联网，更在产业互联网。在宁波，依靠多年的外贸出海经验，很多企业构建了领先的成本质量交期能力，但是面临激荡的外部环境，很多企业选择将制造平台化服务化，开放自己的核心能力，进而连接设计及创新力量，构建创新+制造驱动的新模式，在这样的加速连接下，产业链中“再分工”、“深协作”。这个不是个案，区域的产业互联网绝对是当下最热的话题，江浙地区的新服饰、广东地区的新日化，之所以成为“新”，都是以洞察客户数字营销，数字重构升维当地产业产能，整体提升，换言之数字化让产业升级正在加速。

此外，面对巨变下消费连接、产业连接的新常态，政府也在革新其产业及民生意图，共同富裕、碳中和、数字金融，越来越多的产业引导及扶持立足数字，基于数字的安全及反垄断也显得极为重要和迫切，而无论金税三期，还是即将袭来的金税四期，我更愿意称之为数字时代的政府中枢之一，以数字落地治理底层规则。

谈到这里，很显然，身处数字中，企业已经不得不变，在数字经济时代，价值的创造、传递、分配都是可数字化的，企业必须思考如何用数字构建能力做生意，大浪袭来，这是一个必然需要做决策的关口，成长型企业的高成长必须立足数字，不进则退，企业不能坐以待毙。

正确的出发点：

数据不是孤立的要素

疫情的这两年，非接触高速发展，数字多流转，人和物少流转，特别是2021年，越来越多的企业在数字化转型层面的投资加大，“数据”作为重要的生产要素这一点已经形成共识，但相对于其他要素，数据本身更是其他内外部业务要素的映射，其并不完全独立，例如客户、经销商、渠道库存、产能等是业务产生的数据，这也是今天大数据创新价值的核心立足点，隐性数据的显性化，大数据的小场景化（外部数据的挖潜、历史数据的洞察）等。因而，从某种角度上讲，原先的各类业务场景割裂以及因为割裂下生产要素难以流动，价值难以创造的问题，是典型的业财分离、研产销分离、上下游分离，但它们都会由于数字，被粘合重组在一起，数字提升配置和流转效率，给经营及商业模式等变革带来新的空间。

事实上讨论业务的数据化以及数据如何进一步促进业务，我们首先需要立足其原有局限，这是问题的原点也是价值的原点，例如原先的业务未数据化无法管理，原有业务得不到数据的支撑无法精准智能，或许可能会很抽象，我们以产销协同（快消企业）的预测来举个例子，很多人认为企业的问题，除了销售，都是小事，而预测是企业价值活动的开始，对应一般企业都会做月度销售预测（本文描述的这个场景仅着眼于逻辑，不含跨月份、长周期预测应对周期物料采购），流程上，经销商或者销售提报预测，企业由职能部门进行修正，考虑到市场的变化性，部分企业会同时要求提报的经销商或者销售组织，在一定的时间点更新一次或两次，其余时候，以紧急订单插单形式适配。

以上是个典型场景，事实上任何一个业务场景，其中都有很多业务和数据的关系是可研讨的，可指导数字化转型的。例如，在上述做预测时，是经销商做还是自己做？如果经销商自己做要货预测，其实是业务数字化后，业务的范围得到了拓展，由内向外拓展到了经销商协同。但如果企业自己做，相关做预测的部门是否有相关预测、履约等数据支撑？例如往期数据以及促销计划、渠道的库存压货情况，上述数据的提供将有助于预测的准确性，整体上两个举措都属于业务数字化以及数字指导业务的探究，新技术是其中的关键，可以归结为“新技术点燃了新生产力”，同时，在生产关系角度，即主体意愿或者治理角度，企业自己做和经销商做预测，各自是否有足够的意愿力求预测准确，预测准确的益处是否共享并被设计进业务模式，这部分很多企业也在做充分的业务尝试，采取的实践很多，典型的包括：将预测与实际偏差的成品数量算做内部经营的费用来约束不准确（注意不用来考核，更多建议显性化后进行经营能力的调整），以及资金池模式（以预付资金+销售政策提前锁定未来订货量，同时就政策部分进行折扣化管理，部分企业称其为“非票”收入的管理）架构共同一致预期，这样的实践其实很多，逻辑链路上由业务问题落地考核约束，由财务业务承载考核，进而业务和财务相统一，这类财务不是传统的核算。

上述场景理解起来或许需要较深的业务背景，但其实只是业务的一个切片，其中的核心想法的就是：业务中“业务和财务”、“业务和数字”本身是全面连在一起的，业务数字化和数字业务化，我们要看到全面一体性，并基于问题看到阶段性，就真问题的定义和解决给企业带来价值，而随着交融，边界拓展后的业务和数据，更会带来意想不到的价值。例如，上述产销预测问题的解决边界限制在一级经销商，产销得到均衡和确定，依托于此的数字化，企业的新品创新也就更具“数字”土壤，但进一步的拓展后，如果连接的层级及对应的数据加深，意义会更大，例如OPPO在多级渠道的管理、华为在全链路及终端客户的管理，分别可以解决渠道层面上的“牛鞭效应”、以及客户需求误读带来的问题。这也是很多企业目前提出的产业互联网类的出发点，但需要强调的是，不是为了数字而数字，是基于业务的真问题，离开业务谈数字，离开数字谈业务，离开阶段谈转型，离开约束谈价值，都是没有意义的。

转型的实践:

星空的领先之道

在上两个篇章中，我们有了当下必须转型的认知，有了解读问题的思维模式，也就有了定力，也就可以一起进一步思考，数字化转型的路径及选择。因为转型的课题太大，涉及到顶规及各类模式创新，本章以典型的几个小问题，先来阐述企业对于相对应领域的正确选择，后续就其他转型问题，另行撰文阐述。

在这个问题的回答中，不同的业务领域，大家对于数字化的认知并不一致，例如相对于制造，在基础的供应链领域，普遍的认知是“都一样”、“极其成熟”，对应的也会将选型的标准驱动到价格最低上。客观上这种认知的形成是在大批量时代，因为那个时代的供应链核心就是帐实相符，而且帐在前面，对于业务的数字化要求是相对较低的。但今天，多品种、小批量的生产，多通路、多层级、多类型的客户个性需求，多链路主体的协作，已经对供应链产生了极高的要求。可谓环境变了，供应链的标准必须变。因而对于客户的供应链数字化转型而言，比较建议的逻辑是与厂商一起，回归场景、立足场景、丰富场景，端到端解决供应链的数字问题，因为就业务的数字化，我们需要获取业务的能力，就能力而言企业是第一责任人，单纯的买不来。

就销售环节而言，客户类型差异、客户规模差异、产品属性差异都会带来全旅程的履约管理及能力要求差异，这种差异需要业务数字化和数字业务化对应。例如，芯片的外部价格波动，模拟报价物料的取数不能是加权平均后的成本，而应该是最近一批甚至是外部的价格；项目驱动的销售，由于标的物是逐渐清晰的过程，需要概算、预算、核算分层的能力介入；此外，变化是常态，如何做好变化，算力的植入普惠是核心，用算力武装全流程上各个职能部门，即算力再也不是计划部门一个月算几次，销售算动态交期、生产算动态执行、采购刷新物料落地保障等等，这些场景都存在，需要算力作为基础，融入到供应链各个模块，同时基于各类风控模型，及时预警问题推送移动端。

篇幅原因，感兴趣的读者可以了解一下之前的文章《金蝶云·星空V7.7供应链云的10大创新和领先之道》，但依旧需要强调的是，上述场景的深度，企业需要充分重视，以自我场景代入，做体系梳理、端到端、供应链服务化导向，因为场景即价值，不能盲目信所谓的理念，同时对于厂商而言，非多年积累不足以打磨完善，金蝶云·星空六大行业，三万余家客户，近十年的云端实践，是实打实实践积累出来的，学习曲线的壁垒是极高的。

在过往，对于财务的认知是核算、预算、资金等，但在业务高度变化的今天，连接外部的发票，税务或许只是入门，当然其中的价值空间也不可小视，例如基于发票云的验真会对于对账工作的效率带来直接的提升，基于税务云的风险预警（金三至少有一千余个风险点）以及RPA支撑下的自动保税等也如此。

在满足上述基础条件下，金蝶云·星空认为企业的一切转型问题，都是财务和业务的一体两面，例如上述预测的准确性、生产现场精益、创新的驱动，都会涉及到小单元绩效的定义，即基于业务财务的配套，对应预测差异的费用化、车间上下游的内部交易、创新的收入和成本计量等，口径（科目及结构）会根据企业的需要体现管理意图，但要求财务在业务敏态的基础上，根据不同管理意图下的核算需要，同一业务行为对应不同的“核算中台引擎”，记录业务实际及落地经营意图，金蝶云·星空的“智能会计平台”和“经营会计”，算是这个领域的鼻祖创新。

最后，需要同时强调的是，仅创新核算还是不够的，更多时候还需要业务的配套，以及业务的调整，例如对于促销费用整体计入费效比会还原费用的真实性，但是业务场景下更需要折扣化来合理降低“税基”，不同组织的内部交易以及基于交易的科目选择也会优化计税抵扣项目，这类场景还有很多，需要业务系统的学习曲线积累。第二、基于应付账款的融资以及基于供应链全场景的融资，也是金蝶云·星空的创新点，因为低成本资金增加资金流动性以提升周转，管理业务的目标最终还是财务回报；第三、今天国家引导更多的资金走向事业，并且加大直接融资的比例，在这样的国家大战略下，北交所，科创板、创业板不断丰富营商资本环境，需要满足上市规则下的治理架构，并保障各利益相关者的利益，金蝶云·星空支持的多组织及内部管理创新单元需要动态适配。 

总之，金蝶云·星空是定义了完整的财务、业务、资本、税务的业财税一体应用，拥有国内企业级SaaS财务云领域的“真功夫”和“硬功夫”。

金蝶作为国内最早突破云原生的企业级SaaS厂商，重新定义了多项云技术标准在企业级市场的实践，在大型市场加速推进信创和云原生并捷报频传的同时，在成长型市场，选择拥抱新技术的同时，更在聚焦思考针对客户市场、新技术的落地节奏，客户的真正问题及价值，避免技术过度前置，影响客户的价值落地，平衡技术的先进性及客户侧的可管理性。因为基于云原生，相对于容器化和微服务化的敏态、算力优势，服务之间的编排、巡检以及分布式带来的对数据一致性等高要求，对于一切以业务为本的成长型企业而言，一般少量几人的IT团队而言，所需的技术服务能力储备相对来说更高。

与此同时，成长型企业的数字化系统相对于大型企业的数字系统丛林，数量较低，但业务的标准化程度低、业务变化多、业务细节多（风险导向），往往需要敏捷的全链路运营，以及不断迭代进化的业务数字对应，此外，更需要积极融合、借鉴外部的数字成果，例如大数据的风控、供应链金融的引入等等。这就需要低代码、数据中台、社交、云发布等底层技术的支撑，而金蝶云·星空的低代码平台无论是调整流程、改变管控点、分库分表、冷热分离、创新业务的数字承载、引入或者引出外部数据、大数据智能、设备物联等层面都有完整的对应方案和丰富的客户实践，考虑技术的成熟度，解决客户的真问题，以可操作、低壁垒的优势，将数字能力建在团队上，全面融入各领域的需求，是金蝶云·星空得以领先的前提。

最后，以用为本，金蝶云·星空也已完成了基于云原生下一代的开发及测试储备，将逐渐推向市场，并启动人才培养计划，为企业培养云时代人才，携领先的实践，给成长型企业更多的成长支撑。

企业级SaaS市场，或许都说自己好，但金蝶作为市场开拓者，率先进入，推广及普及云认知，在实践中摸索和积累对于客户云价值的真认知，不断迭代，斩获奖项无数，更获得了诸多头部企业的选择；同时，相对于奖项，从严谨客观的财务中更能印证其领先性和认可度，从2021年半年报中可以看出，就成长型企业市场而言，金蝶云·星空的规模领先友商6倍有余，续费率（客户满意度重要指标）领先友商15个百分点。

最后，知易行难，数字化转型道阻且长，我们既要看到各类新技术的层出不穷，也要看到不变的本质，客户价值导向，解决真问题，以新技术点燃新动能，相对于快速变化的时代，金蝶云·星空同样有很长的路要走，但行则必至。本文仅代表个人观点，欢迎大家交流。